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对“服务”的认知深度 决定了一家SaaS公司能走多远

来源:ToBeSaaS 作者:戴珂 2021-06-09

根据Synergy Research Group在2019年的数据,过去十年间国外SaaS的年均收入增长了39%,而同期软件的收入,每年平均仅增长4%。在竞争市场总额方面,SaaS也从初期的不足5%,上升至25%以上的份额。

此外,SaaS在资本市场上的表现也极为亮眼,目前美股SaaS公司TOP 50的平均市值约为400亿美元。

也就是说,无论是从赚钱能力、实际营收,还是公司价值上看,SaaS都是一个炙手可热的行业。

相较于国外的SaaS,在大部分国内SaaS公司身上,既看不到实际的经营效果,甚至也看不出有这种趋势。

中外SaaS之间的差距,不但是行业的发展差距,更是产业级的差距。

我们之所以说“中外之间”、而不是“中美之间”做对比,是因为美国SaaS企业的用户遍布全球;而国内SaaS公司的用户,还局限于一个较小的范围。

这个隐性的差距,才是最大的差距。

针对中外SaaS巨大差距的原因,行业内有多种解释,比如周期、环境、赛道和产品等影响因素。每种说法听起来都有道理,但是却经不起深入推敲。

所以,我们必须回到SaaS的原点,发掘SaaS的本质,重建SaaS的商业逻辑。

01

我们所说的不是同一个SaaS?

SaaS的缩写中有两个S,即Software和Service。基于常识也知道,后者才是SaaS的本意。

然而不幸的是,很多SaaS创业者把焦点放在了第一个S,即软件上。

这个对SaaS的错误认知,带来后续诸多的问题。而解决这些问题,成了很多SaaS创业者堂吉诃德式的风车之战。

把SaaS当作软件,不但带偏了行业,还带来很多无解的现实困扰。比如:

信息化水平较高的目标企业客户本来就不多,还被软件企业瓜分掉大部分

占绝大多数的中小微企业不用软件

好容易找到的客户,还有定制化要求

软件通常很贵,有没有用也不知道,不买是最好的决策

除去这些限制,SaaS哪还会有那么大的市场空间?

此外,如果站在软件的立场,一些行业内的根本性问题,SaaS创业者本身也很难回答。摸着石头也未必能过得了河。比如这些一直在探讨的问题:

复制的赛道为啥不灵?

做什么样的SaaS更容易成功,工具软件,还是行业/垂直软件?

SaaS同质化问题如何解决?

怎样解决SaaS的个性化和可复制的矛盾?

面向大客户还是中小微?

只要还在行业内混,这些问题就绕不开。从软件视角,这些问题目前没有答案。

所以,行业需要我们换一个服务的视角,重新审视SaaS的服务价值。

02

认识另外一个SaaS

在原本的SaaS定义中,服务才是SaaS的第一视角。然而,在SaaS公司的实际运作中,很多人还是对软件和服务经常分不清楚。所以我们先给服务下一个定义。

广义上的服务,是一种经济活动,它并不产出有形的产品;而是由一个实体为另一个实体所创造的绩效。

如果觉得这个定义太绕口,与SaaS不好关联,那么只需要记住一个原则就够了:即SaaS公司的产品是服务,软件只是服务提供的一种媒介。

进一步,我们可以将SaaS,定义为一个服务包,如图所示。

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以一个SCRM的获客服务为例,解释服务包的概念。这里的产品即软件;环境可理解为集客条件,比如官网内容、落地页等;信息可以是流量、待转化的线索等数据。

一个服务质量的高低,决定了客户的购买和复购的意愿。与软件类似,服务也需要有一个评价的标准。我们知道,软件的评价标准是合同约定的需求实现程度;而服务的评价标准则是:客户的服务感知与服务期望之间的差距。也就是说,一个SaaS的优劣,是由这个规则决定的。

以服务的视角定义SaaS,有几个明显的好处。

比如,虽然软件趋于同质化,但是服务却是可以个性化和差异化的。这就是说,即使SaaS包含的软件高度相似、甚至相同,服务也能产生很大的差异化;且服务的价值远大于所包含产品的价值。

以民航业为例,一家好的航空公司,与一家廉价航空公司,可能使用完全相同的飞机机型(产品),服务水平的差异化,使前者的价格,要高出后者好多。

再比如,软件对于企业客户来说,可能是非刚需的;但服务一定是刚需。

软件一般都很难卖,因为客户不明白为什么要买,或者为什么要现在买。所以才需要销售员替客户找出购买的理由。

与软件不同,服务的需求来自于用户,而非厂家推销。即当用户有需要时,服务即可发生。除非是做了一个没人需要的服务。

又比如,服务可与客户持续保持联系。软件卖出去,与客户就基本失联了。但服务不会,因为服务的交互过程始终有客户的参与,所以服务更容易产生复购和续费。

以服务的视角定义SaaS,有可能认清和解决困扰行业的主要障碍,缩小中外SaaS的行业差距。

03

从服务的角度,SaaS的这些问题可能有解

在SaaS的创业或转型过程中,会遇到很多令人困扰的问题,其中讨论最多的有三个:即SaaS的环境问题、赛道问题和产品问题。

(1)SaaS的环境问题

对于企业软件来说,环境条件包含两个方面。首先是定位目标客户,是大企业还是SMB;其次是行业的信息化水平,它决定了客户是否具备使用软件的基础和条件。

当我们把SaaS当作软件时,无形中也把软件的环境条件当作是SaaS的应用环境。实际上,对于SaaS来说,这两方面的环境问题是不存在的。

也就是说,客户体量和信息化程度并不能对SaaS形成限制。比如再小的店铺,也有引流获客的服务需求。也正是因为其自身信息化的水平较低,所以才会使用SaaS服务。

实际上,中小微企业原本也不是软件企业的菜,但却是SaaS的主要目标市场。

没有了环境限制的SaaS,所以增速才能比软件更快。

(2)赛道问题

赛道一度被认为是SaaS创业的最关键因素,没有之一。SaaS现在讨论最多的,还是“做什么”的问题。比如,工具型、业务型,还是做垂直型的SaaS,哪种更容易成功?

其实复制“赛道”这件事,本身就是一个SaaS创业的迷惑行为。只有缺乏企业经验的创业者和投资人,才想去走这种捷径。

如果不去做深入的行业应用研究,单靠复制赛道就开始创业,是一件风险很大的事。

首先,赛道复制很难成功。因为从对标或赛道能复制的,只是软件功能;而忽略了其对应的服务和背景。换句话说,一个服务在其原有环境下是刚需,复制过来因为环境变了,这个服务可能就变得一文不值。

其次,做什么类型的SaaS更容易成功,这完全取决于SaaS输出的服务价值高低,而不取决于哪种型。因为每种类型都有成功的,答案只能在输出的服务侧,而不在复制的输入侧。

(3)产品问题

很多SaaS创业者认为,中外SaaS之所以存在差距,是因为自己的产品不够好。以至于说SaaS的成功,必须有更好的“产品力”。

也许大家还记得,当Slack成功时,国内几乎所有SaaS协同产品就开始了全面对标分析;Zoom成功了,国内视频会议SaaS,就对其功能进行逐个地对比。

一通对比下来,结论是国内SaaS产品更好。

那为什么国内同类SaaS没有成功?除了甩锅给用户,还没看到有其它的答案。

诚然,一个成功的SaaS,必须依赖一个好的产品。但这个产品驱动逻辑,反过来却未必成立。

因为,从服务的角度看,SaaS的服务与软件产品之间,是一对多的关系。即在特定环境下,最佳的服务标准只有一个,而很多软件产品都能支持这一最佳服务。

这个逻辑也可以理解为,软件产品的设计,是以支持服务的目标为原则。堆积更多功能、引入更多新科技,只能使服务的结构变得更复杂。可能会降低服务的效率和提高服务成本。

所以,从服务的角度看,这些问题或者不存在、或者有不同的解决方法。

04

写在最后

就算是我们从服务入手,解决了目前SaaS的所有问题,事情也还远没有结束。

目前多数SaaS公司的运行方式,从市场营销、到销售模式,再到售后服务,还是软件公司的模式。

因此,全面的SaaS服务转型,要求所有内容和流程,都需要按照服务的要求重构。

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