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数字化是如何改变渠道力的?

来源:刘老师数字化新营销 作者:刘春雄 2021-04-01

最近复盘了几个渠道BC一体化运营的案例,发现即使不知名的新品牌,渠道运作的速度远远超过深度分销。

我们很惊奇!

深度分销是渠道推力(推销力)的极限。那么,为什么BC一体化的渠道力远远超过深度分销呢?

对此,我们的结论是:因为数字化触达C端,通过调动C端资源激活B端,其实形成了渠道拉力。当推力与拉力在相同的渠道叠加时,对渠道的影响力远超过传统的品牌驱动 +渠道驱动。

推力是渠道的正向力,拉力是渠道的反向力。

这个发现对中小企业意义重大。中小企业终端玩是起拉销了。以往的拉销(品牌驱动)是高举高打的玩法。

不知道这个福音,中小企业是否get到?

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前面提到,渠道数字化最大的改变就是渠道力发生了变化。那么,什么是渠道力?

中国传统营销有两大驱动力,一是品牌驱动,二是渠道驱动。

品牌驱动是拉销,渠道驱动是推销。推拉结合,效果最佳。

传统品牌驱动是直接针对消费者的大众媒体传播,只要形成了品牌力,就会在渠道中形成拉力。

品牌拉力模型是:品牌商(F)→大众媒体传播(F2C)→消费者品牌认知(C)→消费者到终端购买(C2b)→拉动终端(b)→终端找经销商进货(b2B)。

用现在流行的互联网语言表达就是:F→C→b→B,即F2C2b2B。

渠道是推力,即常说的推销。相对应的,品牌力就是拉销。不过,很少人用“拉销”这个词。我倒是经常用。

推销是一级一级说服。厂家说服经销商,经销商说服零售终端,终端说服消费者。

渠道推力模型是:品牌商(F)→经销商(B)→零售终端(b)→消费者(C)。

用户互联网表达方式就是:F2B2b2C。

因为品牌驱动是“钱海战术”,不是所有企业都玩得起。所以,中小企业往往只做渠道驱动。

渠道驱动是“人海战术”,但可以在局部区域搞“人海战术”。这就是根据地市场。

中国的渠道结构是:F→B→b→C。如果从B下手就是推力,如果从C下手就是拉力。推力与拉力无所谓好坏,只是着力点不同,着力方向是相同的。正如推车与拉力,也是着力点不同,着力方向一样。

“钱海战术”不容易,至少在有足够多的钱,而且即使是成名品牌,也需要持续 的投入维护品牌。“人海战术”更不容易,特别是要形成全国性渠道覆盖,至少需要内部4级管理层级,渠道2级管理。渠道环节总共6级管理,在世界上都是难题。

当然,推销与拉销才是完美组合,是均衡的营销。至少在中国如此。中国优秀企业最终都是推拉结合的。

15年前,我把品牌驱动形成的品牌称为(消费者)“首选品牌”,把渠道驱动形成的品牌称为(渠道商)首推品牌。

“首选品牌”解决消费者“愿意买”的问题,“首推品牌”解决渠道“愿意卖”的问题。中国过去没有营销的概念,商业统称为“买卖”。有人买,当然有人卖;有人卖,也就有人买。当然最好是既有人买,也有人卖。

所以,过去讲渠道力,主要是讲渠道推力,解决渠道商“愿意卖”的问题。铺货、压货、陈列、堆头等渠道工作,前提一定是解决了渠道商“愿意卖”的问题。

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渠道数字化以后,渠道力将会发生变化。

渠道不仅仅有推力,也会有拉力。这个结论应该出乎很多人意料。

渠道数字化分为两个阶段:第一阶段,用户数字化触达;第二阶段,用户数字化运营。

第一阶段包括全链路数字化,以及全场景触达。这个过程仍然是F2B2b2C,仍然要靠渠道推力。传统深度分销的渠道推力,厂家只触达终端。渠道数字化要触达C端,就需要更大的推力。

传统企业有深度分销的功底,全链路数字化基本没有问题。问题比较大的是全场景用户触达,要能够让数亿用户上线。因此,需要更强大的渠道推力。

一旦实现了用户在线触达,紧接着就是用户在线运营。用户在线运营有两种模式:一种是纯在线运营,靠中台的营销自动化;另一种是线上线下结合的BC一体化运营。

BC一体化的本质是:通过在线调动用户(C端),在终端(b端)引流,从而激活终端。BC一体化营销的核心是:用增量激活b端存量。这是我们屡试不爽的办法。

只要激活b端,当然也能激活经销商(B端)。

传统企业的营销数字化,我们一直特别强调BC一体化,原因也在于此。BC一体化,纯粹做线上运营的人理解的不多。

BC一体化运营的过程是:F→C→b→B。这个模型,与品牌拉动的模型一模一样。

渠道数字化以后,渠道同时具备推力与拉力。这将彻底改变渠道运营模式。

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既然BC一体化能够形成渠道拉力,那么,BC一体化的拉力与品牌驱动的拉力有不同吗?

有很大不同。

传统品牌,如果不是历史(积累)形成的,那么多半是由大众传播形成。工业化时代,形成了大生产,大传播,大流通的商业模式。三者之间是有逻辑关系的。

只有大生产,才有足够的规模和实力支持大传播,只有大传播,才比较容易形成大流通。

品牌力,其实是认知密度,密度即品牌。认知密度,需要传播投入、传播次数达到相当高的门槛。因此,有人称品牌为“钱海战术”。

既然是“钱海战术”,那么就不是所有企业都玩得起。因此,有的企业只要走渠道驱动了。

那么,BC一体化的渠道拉力是否也需要“钱海战术”,是否只有足够的资源 投入才能玩得起呢?

答案是否定的。至少目前不是这样的。

在实践中,我们把BC一体化的玩法总结为三种模式:单店滚动、小区域滚动、全国轰动。

BC一体化是可以精准地“单店”投放、单店激活。可以精准到特定门店、特定时段、特定顾客。这正是数字化的好处。

单店滚动,就是先激活一个门店,成功后再激活另一个门店。这种策略,称之为滚动策略。类似“根据地滚动发展”。

激活单个门店,任何企业都有这个实力。因此,BC一体化是在目前是没有门槛的。

当同时激活多店,并且在小区域形成一定密度时,就可以激活一个区域。当激活一个小区域后再激活另一个小区域时,就形成了小区域滚动策略。

小区域同时边动,就是全国轰动策略。

到此,可以总结品牌拉力与BC一体化拉力的区别:

品牌拉力要针对大量不可控的C端,必须有足够的传播资源投入、足够的传播次数、足够的传播时间。当然,还要有有效的传播策略、传播艺术等。不满足这些条件,品牌力很难形成。

BC一体化拉力,可以精准导流、精准激活。可以单店、小区域、全国性激活,视资源和策略而定。

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渠道数字化以后,渠道推力与拉力并存。

当然,渠道拉力是建立在渠道推力前提之下的。没有渠道推力,就没有用户在线;没有用户在线,就没有BC一体化的渠道拉力。

渠道推拉结合,好处显而易见。比如,渠道激活和成熟的周期缩短了,资源投入减少了。至少目前对中小企业是绝对利好。

再比如,推力往往是单向诉求。推拉结合变成了双向诉求。

但是,问题也相继而来。比如,推拉结合需要的人员技能,显然比单一推力要求更高。

当然,数字化带来的只是工具红利。所有的工具红利都有红利周期,只有率先使用的企业有红利,当工具普及时,就变成基础工作了。而基础工作的特点是“不做不行,做了也没竞争力”。

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最后,说几句与之相关的题外话。

有一句流传很广的话:营销让推销成为多余。学营销初期,我为这句话震撼。后来,我发现这句话有问题。

据说这句话是德鲁克的名言。我一直在找这句话的出处。即使是德鲁克的原话,也要结合上下文理解。

我是德鲁克的信徒,但我信的是他的逻辑,不是结论。

至少在中国,这句话是有问题的。

欧美营销已经进入1P营销。营销组合有4P,厂家主要负责一个P(产品、品牌)。渠道是独立第三方,通过合同规范。只有中国厂家完全掌控4P,产品、价格、渠道、促销,全部掌控。

美国有数量千万的(终端)推销员,但没有中国数千万的(渠道)业务员。没有渠道推力,只有品牌拉力,慢慢拉力就减弱了。

不少世界知名快消品品牌进入中国,最后消失了。在中国做得好的跨国品牌,都是在渠道运营上向中国环境妥协的。这也是适者生存。

中国市场,渠道推力之所以这么重要,我认为有两个重要原因:一是中国渠道碎片化(原因暂不讲),必须靠厂家的渠道队伍串联起来,并且深入终端,接近消费者;二是中国商业三个重要元素:认知、交易、关系。关系是独特的因素,中国商业的客情关系,不同于欧美的CRM管理。因为中国的农业国,生活半径与商业半径重叠,熟人也是熟客。关系有助于降低认知门槛,进而降低交易门槛。

即使是认知、交易过程完全互联网化,中国渠道仍然会存在。只要渠道存在,渠道推力就不可少。即使是世界顶级品牌,在中国也不能忽视推销。

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