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飞鹤数字化转型经验谈:不能只做局部 必须要做全局

来源:阿里云 作者:阿里云 2021-01-13

2008年三聚氰胺事件爆发,给国产奶粉带来重大打击。外资奶粉的市场份额在2010-2017年期间从48.5%提高到59.3%。

但到2019年,飞鹤奶粉已经超过了所有外资品牌,成为中国婴儿奶粉市场上销量第一的品牌,市场份额远超第二名。

飞鹤的爆发式增长,大约发生在2017-2019年。2019年,飞鹤营业收入137.22亿元。就是在此期间,飞鹤开启了数字化转型进程。

2018年,飞鹤启动数据中台一期建设。数据中台应用在营销端后,迅速提升了飞鹤的用户增长率和活跃度。飞鹤的用户运营平台线上数据显示,数据中台上线后,月活年增长超过200%。

2019年10月,数据中台二期(供应链数据中台)启动建设。

2020年5月,双方启动业务中台建设。8月,双方启动IoT智慧物流园区、数据中台全链路智能应用等方向的合作,希望打通生产端、供应链到需求侧的数据,推动全链路数字化。

如今,飞鹤的“3+2+2”的数字化体系已经初现雏形。具体地说,就是以智能制造、ERP系统建设、智能办公等“3”个具体IT项目为依托,以数据中台和业务中台等“2”个中台为统一支撑,支持新零售和智慧供应链等“2”个核心业务目标的实现。

飞鹤的数字化转型为何能有如此成效?对于企业的数字化转型,又有哪些普遍的经验?为此,我们专访了飞鹤信息化负责人冯海龙。

没有数字化,营销只能靠人肉导购

乳业是数字化方面的先行者,飞鹤更是数字化的绝对先行者。飞鹤为什么这么注重数字化,这和飞鹤所在的奶粉行业的哪些特点有关?

冯海龙:数据中台在乳业,尤其是奶粉行业应用比较多,和几个方面有关。

第一,从营销角度看,奶粉行业的存量用户运营需求超出很多行业。比如,我们客户的复购诉求,就和波司登用户的诉求周期完全不一样。羽绒服顶多一个冬天买两次,奶粉一个月要复购一次,频次非常高。因此,我们对用户的关注度高于很多行业。

母婴店的导购为什么那么多?因为没有系统和智能支撑的时候,只能靠人。所以行业对精准、高效的营销有很大诉求,而要实现这个目标,必须依托更加全面的分析和智能。

第二,从供应链管理角度看,像飞鹤这样处于快速增长期,同时又对产品安全有极高要求的企业,如何实现高质量、零安全事故的保障供应?我们认为要基于这个目标,建立一套数据指标和标准体系,通过这个体系来判断采购、生产、物流的状态是否正常,靠数据识别偏差、提前预警、提供建议,由此保障供应。

能否举例讲讲,在供应链管理中,数字化怎么起到这个作用?

冯海龙:比如,以前市场部会先做出销售预测,采购部门会按照这个预测进行采购,生产部门按照这个预测进行排产。现在,我们会根据数据做一个更精准的销售预测。

这会受到挑战吗?这套体系是怎么构成的?

冯海龙:里面包括很多维度的数据。比如,终端的库存数据、终端向经销商发货的数据。此外,像大促这样的因素,也会被纳入进来做趋势和波动的分析。而且,我们的数据模型建立后,会拿过往的历史数据检验其准确度。

要转型,得有土壤,也得懂行

飞鹤为什么能在数字化方面这么领先?有哪些经验可以分享的?企业如果要进行数字化转型,什么是重要的?又有哪些“坑”需要注意?

冯海龙:最重要的是环境和土壤。

要进行数字化转型,先要问两个问题。一是企业怎么认知数字化,能给多大力度支持?二是企业对于创新的态度和行动是怎样的?

关于支持力度,有一个粗略的标准。一般来说,企业每营收一个亿,就要配备一名IT技术人员。我们营收是一百多亿,技术团队也有一百多人,在一个合理的范围内。

准备做数字化转型的企业要问自己一个问题,如果两三年内没有见到特别直接的成效,老板还能在内部评价都不好的时候给予持续的信任吗?

飞鹤当初选择了一条比较艰难的路,我们把所有东西都重建了,目标就是全业务、全流程、全面的数字化,这么做没个两三年看不出什么模样。

但是,拿着一个起步就是三年的规划,你有能活三年的地方吗?还是两集就死人了?一定要给合理的时间,有的公司,两三个月就要怎么着,这不现实。

除此之外,还有什么是重要的?

冯海龙:内部一定要有足够深入了解业务、脑子足够清楚缜密的力量。但这对所有的业务参与人员提出了极高的要求。目前,传统行业的许多从业者,对数字化的认知不够。必须要建立一个能独立思考的、能独立想象未来业务的团队。

要符合这些数字化转型的要求,业务人员就要知道什么对企业是重要的,技术上应该怎么实现?这些问题亟待转变。对于很多传统企业来说,必须像孩子王那样,一开始就把数字化放在非常重要的位置。

我们就是春江里面的“鸭”,要提前看到蓝图

2020年,飞鹤将数字化从营销端延伸到生产端和供应链环节。作为生产和供应链数字化的先行者,下决心的主要因素是什么?这么做的原因是什么?

冯海龙:飞鹤在最初就决定做全业务、全流程、全面的数字化,“3+2+2”的体系是在一开始就设计好的。数字化不能只做局部,必须要做全局数字化,否则还是会被甩下来。

要推动数字化转型,必须重新全面地梳理业务、流程、触点、细节,在新的模式下应该怎么做?要做个底朝天的梳理。

我们就是春江里面的“鸭”。在数字化转型的春江里,我们能提前看到那个蓝图。

但这不是说所有的蓝图都是完全预先设计好的。我们也要不断地思考,在建设过程中不断看到新东西。所谓最佳实践是静态的,要找到自己的转型路径,需要不断地思考,这是一个动态的过程。

疫情推动很多企业下决心做数字化,但是这样的非常态过去后,是不是意味着,其实很多传统企业并不用那么着急去转型?

冯海龙:疫情期间,拥有在线运营能力的企业活得更好,这一点已经不用多说。

流量的巨大迁徙和变化是长期且深远的,绝不是仅仅在疫情期间才发生的,我们要判断大势。国家在倡导新基建,用户也在要求支付数字化、订单数字化、物流数字化可视,疫情则为我们敲响了警钟,提醒我们传统经营模式要变一变了。这些都是无法无视的因素,在推动着传统企业的数字化变革。

企业数字化转型没那么高大上,就是要适应社会的变化。不进行数字化转型,未来很大程度上是活不好的。即便转型,未来或许能活着,但能不能活得好,还要看思考是不是有深度,是不是有足够的前瞻性。

说到前瞻性,以前国内企业都会参考国外企业的经验,现在还有能借鉴的吗?

冯海龙:之前都是以国外的样本为最佳实践,今天参考不了了,国外还没有发展到我们这个阶段,飞鹤要形成国内的最佳实践之一。

比如,国内的线上线下深度融合、业务的复杂性,在国外就没有。这是关系达到一定阶段才会发生的质变,线上和线下的业务关系达到了不得不融合的阶段。

到了这个阶段,我们必须重新审视定义各种关系,否则没办法生存。

很多零售商也做线上,但线上可能只占5%,这和占50%、60%时候的关系能一样吗?

这不仅会影响公司内部,线上线下的业务模式是什么,还会决定和上下游的关系,这也是重新审视利益的过程。

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