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对话时代资本张自权:互联网每五年都有超级平台的机会

来源:捕手志 作者:李曌 2020-09-04

新的商业模式往往意味着新的生产力,对社会发展产生深远影响,也酝酿着巨大的投资机遇。以生鲜电商市场为例,前置仓模式是近年来备受市场关注的新商业模式,其中涌现出每日优鲜等代表性企业。时代资本曾参与每日优鲜C+轮联合投资并在此后多次追加投资,对生鲜电商市场以及新商业模式机遇具有深刻的洞察。

近日,捕手志找到时代资本合伙人张自权一起聊了聊他判断时代新机遇的逻辑,以及他近几年来对商业规律及投资方法论的思考。

模式创新与大机会

李曌:你从事科技投资有11年,怎么看待科技投资的发展规律?

张自权:科技投资就像赛跑,我把它分成三个阶段:起跑、中程跑、冲刺跑。起跑阶段为2005—2014年,我们也叫投资的黄金十年,2015则是中程跑的开始,整个阶段可能是20年,也可能更长。

科技投资的前十年,主要得益于移动互联网的发展、城镇化和中产崛起驱动的消费升级,尤其是移动互联网的崛起,大家在经历的过程中逐渐熟悉行业并达成了共识,这个阶段对投资人的考验是能否最快地拥抱新趋势或新商业模式。而进入到中程跑的阶段,无论是投资人还是创业者之间的竞争和前十年都非常不同,大家都更加专注地在自己擅长的细分市场。

李曌:如何快速捕捉到新商业模式的机会?

张自权:首先判断它是否代表先进生产力,具有先进性一定是可以长期和时间做朋友的,时间越长模式优势和先进性就越明显;其次判断商业模式是否是有效的,在这个前提下去分析孰优孰劣。

李曌:那在什么情况下商业模式是无效的?

张自权:我们归纳有三类无效的商业模式:Fad指昙花一现的商业模式,比如2010-2013年之间的团购;Fade指渐渐衰弱的商业模式,很难与时间做朋友,比如2015-2017年之间共享单车;而Fraud指不成立的商业模式,比如瑞幸咖啡。

在排除无效的商业模式后,我们再用两个维度划分出四个象限,分别是大小、美和不美,大与小代表市场规模,美与不美代表利润率,最好的肯定是大而美的机会,而最先排除掉的是小而不美的机会。

李曌:但大而美的公司在逐渐减少,同时社交媒体使得我们可以触达细分人群,形成小而美的市场,这种情况下你们的投资策略会有些什么改变?

张自权:我和你的观点不一样,每三年、五年仍然会出现新的大而美的公司,甚至是超级平台。我们会按照一定的比例配置投资组合,大而美和小而美的市场都会投资。

李曌:能否谈一谈你对超级平台的理解?

张自权:超级平台本身就是一个生态,最基本的是有核心业务能聚集不同的参与者,形成单边或双边网络效应,并且基于生态不断自我进化、延展,实现商业模式的多元化。

阿里巴巴属于典型的双边超级平台,其中最核心的是中小企业。阿里成长路径从非标品服装开始,通过建立机制、丰富产品不断吸引商家和消费者,最后通过核心的中小企业延展出阿里云、物流和蚂蚁金服等,不断自我升级和迭代形成完整的生态体系,但现在中国生态型公司很少,比如阿里、腾讯、字节跳动。

我们一直在关注新平台和新挑战者,因为每一个平台都有它最适合的发展土壤,如果下一个大机会来临,而大平台又没有抓住或者转型成功,那就有可能长出新的平台,比如阿里忽视了下沉用户而给拼多多的成长提供了机会。

李曌:如果以你投资的每日优鲜来看,它所用的「前置仓」这一模式具有哪些先进性?

张自权:前置仓模式代表未来先进的生产力。中国很需要前置仓这张网,如果把京东物流体系比作中国物流动脉,那前置仓体系则是毛细血管,有了这张毛细血管网才能真正实现急速达或者隔天达。而急速达是食品类电商核心价值点,因为到嘴里的食品消费者会认为越早拿到越新鲜,未来消费者对体验感的要求也会越来越高,可以到家一定不希望自取。

当消费者对快有了很强的感知后,每日优鲜采用优选超市概念统一筛选、集中采购、然后再卖给消费者的自营模式,最终实现又快又好,通过口碑最后让消费者不断变更得忠诚,

前置仓现在还是一个新生事物,它需要建立密度形成一张网络,才能实现效率与盈利的提升。密度体现在同城的前置仓数量,也体现在订单密度上,比如当仓数量不够时,部分地区的消费者就无法使用,当订单数量无法达到300单时,单个前置仓无法盈利。大部分的仓也验证了它的发展路径——进入期、爬坡期、稳定期,稳定期后都是盈利的。

李曌:除了前置仓外,去年社区团购也很火,这个模式具有先进性吗?会不会对生鲜到家有所冲击?

张自权:在我看来竞争较少,因为它们的成长土壤完全不一样,第一是主打城市不同,前置仓以一线城市为主,社区团购以低线城市为主;第二是模式不同,社区团购模式是S2B2C,而前置仓是B2C模式直接服务C端用户,通过建仓提高服务和体验感。虽然社区团购的模式具有一定的先进性,它体现在赋能小B,仓到配的流程完全外包,模式更轻、进入门槛更低,但原有物流体系不支持极速达,且阿里、京东、美团等大公司都可以赋能,先进性是否可持续是不确定的。

李曌:在铺前置仓这张网络的过程中会有哪些难点?

张自权:前置仓在发展过程中每一步、每一环节都很难,首先是前置仓的选址;其次是前置仓的运营,包括产品摆放、捡货、补货机制、配送路径等都要使效率最大化;最后是运转,如何用最快的速度让货品从分拣中心到前置仓。

李曌:成为一个优秀的生鲜平台的核心因素有哪些?


张自权:第一,供应链能力,比如采购、进销存管理等;第二,消费者端的履约能力,比如前置仓布局,能让商品更快更好地送到消费者手上;第三,跨区复制能力,也就是全国性连锁能力;第四,数据中台,当一个消费者在平台上买得足够多时我可以给它提供个性化的产品组合。

投资感悟与标准

李曌:在你看来产业互联网发展会经历哪些阶段,目前处于什么阶段?

张自权:产业互联网基本逻辑是用互联网去改善传统产业,而不是颠覆它,这和消费互联网有着根本的区别。基于不同产业的特色,每个产业市场规模约5千亿到几万亿规模不等,和2C市场相比还是小很多,所以产业互联网更多是小平台的机会,但资本的使用效率要远远大于2C的模式,因为2C消费者的忠诚度偏低。

发展的过程可以分为三个阶段,第一个阶段是资讯和信息的撮合,打通信息流,如找钢、找塑料、找油等;第二阶段开始涉足线上交易服务,打通了资金流,实现了从信息到交易的闭环;第三阶段是围绕交易的线下供应链整合。目前已经经历了两个阶段,但第三个阶段具体会如何演变还是未知的。

李曌:目前中国SaaS市场规模34亿美金,相比美国550亿左右美金市场规模还有较大的发展空间,你们投资SaaS的逻辑是什么?

张自权:SaaS是解决企业内部效率问题,它是微观并不断发展的,针对不同客户需求要提供不同的服务,并且很多企业还有定制化的需求。我们会把SaaS公司分为两类,一类是与企业核心流程相关的SaaS,另一类是辅助核心业务的SaaS,我们投资前者,因为核心流程用户付费意愿更强、重视程度也更高,并且由于与业务高度相关,通过不断迭代,产品能建立起来壁垒。

李曌:你们投资有什么标准?

张自权:我们投资有四个判断标准,并且有先后顺序:第一,看市场机会够不够大,好的市场决定你有多次犯错重来的机会,当然如果切入点是小市场但背后的人群与行业有共通性,就可以有比较好的延展性;第二,判断商业模式的先进性、优劣及其发展路径的选择;第三,在相同商业模式下选择最好的团队,最关键的是要用动态的眼光去看团队能力,能否自我快速迭代;第四,投资时机的选择,包含投资时间、如何投、估值设定、交易结构、持有时间、退出方式等基本问题。

李曌:你在投资中尽力避免的错误是什么?

张自权:我一直避免一个常犯的错误:看不见、看不懂、看不起、来不及。看不见是指当你不够勤奋有很多项目就会看不到;看不懂是指事物太新,你好奇心不够不愿去理解;而看不起是因为用旧有经验去盲目做判断,而不是设身处地去理解;来不及则意味着已经过了投资射程或估值太高。

我尽力通过「体力」、「脑力」、「心力」、「算力」来去避免这些错误。足够勤奋,泡在一线去磨练我们的思考,与创业者建立好的互动关系,并时刻保持好奇心与开放的心态去理解新事物,最后将团队每个人的经验积累转换为我们的知识图谱。

李曌:对你而言,一直坚持并影响你的原则是什么?

张自权:我告诉自己永远都要保持正能量去生活。

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